O que aprendi construindo um portfólio de Micro-SaaS e 3 empresas em 2024
Uma aula sobre negócios e minha visão para 2025 #Buildinpublic
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🧠 Reflexão: Nem todo mundo quer empreender...
Esses dias estava dando aula para uma turma de mastermind de desenvolvedores. O meu roteiro sempre foi inspirar as pessoas para que todo mundo possa empreender um dia. Sonhar é a parte mais gostosa de construir.
Nesse dia, em específico, um aluno comentou comigo que não tinha desejo de empreender, mas, questionou se faz sentido, ainda assim, aprender a desenvolver um Micro-SaaS.
A pergunta me fez refletir sobre o fato de que nem todo mundo quer empreender, e isso nem passava pela minha cabeça. A minha resposta foi que sim - que todo mundo deveria aprender a montar um Micro-SaaS.
Aprofundando essa breve reflexão, o motivo pelo qual eu acho que todo desenvolvedor deveria aprender a construir um Micro-SaaS é o fato de que isso vai ajudar a construir uma visão sistêmica sobre como conectar as peças que fazem uma empresa funcionar.
Então, aprender a construir um negócio, vai trazer a você habilidades que vão beneficiar imensamente sua carreira no longo prazo, e te ajudar a desenvolver uma visão de negócios mais robusta.
O que aprendi construindo um portfólio de Micro-SaaS e 3 empresas em 2024
Este ano, aprendi muito sobre Micro-SaaS, mas, principalmente, sobre negócios. No artigo de hoje, quero falar um pouco sobre o que aprendi a respeito de empreendedorismo montando meu próprio portfólio de negócios.
Este é o 2º ano de operação da minha estrutura, e tive vários aprendizados sobre a jornada de construir um portfólio de 20 empresas de R$ 50k de MRR.
Os 3 pilares para montar um portfólio
No primeiro ano de operação, eu tinha uma visão de negócio.
Minha 1º tese: construir um portfólio de Micro-SaaS pegando um % do MRR dos múltiplos projetos, oferecendo uma estrutura de escala para eles - parecido com uma aceleradora de negócios.
Com o tempo, a falta de previsibilidade financeira vs esforço desse modelo pareciam não fechar as contas. Talvez, o timing também não era o certo, pois, há 2 anos, mal existia projetos na comunidade.
Então, lancei minha 2º tese: criar uma fundação de empresas para sustentar o portfólio, ou seja, uma holding de pequenos negócios, com equipes transversais que sustentam uma nave-mãe, e que me permitem iniciar “pequenas ventures” (novos empreendimentos), fazendo a nave-mãe girar.
Então, em 2023, iniciei o processo de construir 4 negócios para gerar valor para os empreendedores no ecossistema, e que pudessem sustentar meu portfólio de SaaS.
Uma empresa de mídia/infoproduto;
Uma empresa de SaaS;
Uma empresa de serviço (venda de tempo/mão de obra);
Um fundo de investimento em SaaS.
A conta é simples.
Com infoproduto, eu faço caixa - fazendo o que eu amo: ensinar mais empreendedores a lançarem mais SaaS (Ex: Micro-SaaS PRO - Grupo pago em que ensino as pessoas a construírem e lançarem seu primeiro Micro-SaaS até de R$ 10k de MRR).
Com esse caixa, eu invisto em mais oportunidades dentro da própria comunidade, e construo meu próprio portfólio.
Se você quiser saber mais, tenho um vídeo bem legal detalhando toda essa visão de negócios.
No artigo de hoje, quero compartilhar o que aprendi em 12 meses com essa estrutura de 4 empresas, e o início do meu portfólio de Micro-SaaS.
ps: não darei foco no fundo neste artigo.
Sumário
Vender infoproduto vs vender SaaS;
Modelagem de negócio e governança;
Construção de equipe interna vs externa;
Produtos internos vs produtos externos;
Portfólio de Micro-SaaS;
O papel da comunidade e do conteúdo;
Hard e soft-skills necessárias;
Minha visão para 2025.
Vender infoproduto vs vender SaaS
É muito curioso essa virada de chave que tive quando saí da bolha de Startups para entrar na bolha do marketing digital. Fui forjado em cima de longos ciclos de vendas para B2B mid-market/enterprise.
Aprendi a construir equipes, processos, cultura, produtos, mas, não aprendi a ganhar dinheiro - pois sempre apostei no jogo do valuation e do equity de longo prazo.
O mercado do marketing digital é o oposto disso. As pessoas não têm visão de equity ou de montar grandes negócios (até então). O foco é estritamente em construir canais de vendas, diminuir CAC, e crescer faturamento.
Este ano, foi meu primeiro ano oficialmente como “infoprodutor”. Investi pesado em vender a assinatura do Micro-SaaS PRO, além de ter lançado mais 2 produtos de mentoria (individual e coletiva, para SaaS em estágio de tração).
Infoproduto vende muito bem, e é uma excelente ferramenta para geração de caixa com altas margens. O ciclo de venda é curto, e você muda a vida de muitas pessoas com um bom conteúdo.
No caso do SaaS, o caminho é outro.
O desafio de você seguir o mesmo framework de jogar várias pessoas em um SaaS é que isso pode resultar em 3 cenários prováveis:
Você vai começar a ter muito churn (cancelamento);
Você vai precisar refazer ou remover muita coisa;
Você vai ter que mudar seu negócio múltiplas vezes em pouco tempo (pivotar).
A tração do SaaS pode até ser rápida se o empreendedor já tem experiência no marketing digital, mas, sem experiência de construir um negócio, seu produto vai funcionar como um balde furado.
Além do que, existe todo um processo de criar as outras áreas e processos em volta do negócio. Suporte, vendas, marketing, administrativo, etc...
Então, por padrão, todo o processo de Go To Maket se torna mais complexo em relação ao de um infoproduto, que não precisa de tanto trabalho no curto prazo. Ou seja, a dinâmica de trabalho e a velocidade de cada um são bem diferentes.
O jogo do SaaS é o jogo do longo prazo, enquanto o jogo do infoproduto é o jogo do curto prazo.
Vender os dois ao mesmo tempo requer que o empreendedor tenha uma maturidade para organizar o fluxo de caixa de seus negócios, e entender que cada um vai operar como uma unidade independente. E esse foi um dos maiores aprendizados que tive este ano.
Modelagem de negócio e governança
Durante este ano, passei o 1º semestre de 2024, sozinho, construindo a fundação de cada negócio. Montei uma pequena equipe, para a qual eu trazia as tarefas de cada negócio, e saíamos executando no dia a dia - usando uma estrutura de aproximadamente 20 fornecedores.
Com o efeito do tempo, os negócios começaram a trazer pequenos resultados, enquanto o infoproduto continuava crescendo e gerando caixa. Segui assim até o início do 2º semestre, quando decidi criar “autonomia” para cada unidade de negócio. O processo foi:
Quebrei a estrutura em 3 unidades de negócios (Business unit - “BU”);
Trouxe uma estrutura de lideranças para cada vertical;
Criamos um equipe horizontal para atender todas BU’s.
No início, toda a minha liderança e equipe eram “part-time”. A maioria ainda é. O que eu acredito que fiz muito bem este ano foi trazer as pessoas certas aos poucos, contratando algumas poucas horas de trabalho mês a mês, ou fechando contratos de meio período. Sempre pagos.
Este ano, entrou um empreendedor chave na nossa equipe (Cayo) e, com sua entrada, decidimos quebrar a estrutura em 2 unidades de negócios - Infoproduto & SaaS. Está sendo nossa maior aposta para 2025.
Com a evolução dos negócios durante os meses, chegamos em algumas conclusões:
Cada líder consegue tocar 2 BU’s simultaneamente;
Cada BU deve ter seu próprio squad (não somente a equipe transversal).
Então, montamos um perfil de squad ideal:
2 devs “part-time” para operar dentro da BU SaaS;
1 dev + 1 comercial para compartilhar entre as duas BU’s.
Essa estrutura nos permite crescer com mais agilidade, mas sem pisar tanto no acelerador - pois o desafio é equilibrar os pratinhos de múltiplos negócios ao mesmo tempo.
Tudo isso só é possível com o apoio de uma estrutura transversal que consegue operar em múltiplos produtos e, ao mesmo tempo, escalar.
Bom aprendizado.
Construção de equipe interna vs externa (freelas)
O maior desafio da escala consiste em gerir equipe e processos.
Quando você começa a ter muitos produtos, as demandas vão surgindo e a necessidade de contratar pessoas para suprir processos inexistentes surge. Quando se tem muitos fornecedores, você acaba perdendo o controle de alguns processos que são importantes de absorver e ter dentro de casa, o que acaba impactando diretamente na sua receita.
Gerenciar múltiplos negócios ao mesmo tempo é complexo, e exige um exercício constante de olhar o “big picture” para entender, na linha do tempo, o peso de cada frente e quais são as prioridades.
O que aprendi, neste ano, com +25 fornecedores e, agora, com uma equipe interna com 9 pessoas, é que tudo que é core precisa ser trazido para dentro de casa o mais rápido possível, consistindo basicamente em tudo que gera receita e em tudo que retém a receita.
O tamanho de equipe ideal, neste ano, para este momento da estrutura, é: comercial, desenvolvimento, suporte e planejamento financeiro dentro de casa.
No caso, eu entro em todas as novas BU’s que estamos montando para fazer todo o processo de descoberta do produto, junto a todas as lideranças, para criarmos em equipe a fundação do negócio (product discovery). Em seguida, é o líder quem passa a tocar o projeto de forma independente quando o produto é minimamente validado.
“Mas, Bruno, e se o produto começou fora da estrutura, como trazer tudo para dentro?”
Produtos internos vs produtos externos
No início da jornada de construção da holding, a minha visão era ser sócio de múltiplos negócios. Como eu não tinha uma ideia clara sobre que tipo de empresa eu queria construir, eu imaginava que “plantaria várias sementes” e, um dia, eu daria um jeito de colar todas peças no lugar…
Com o tempo, fui percebendo que as motivações dos empreendedores aos quais eu me aliava mudavam muito, além de haver os fatores externos (ex: ter filhos)… com isso, consecutivamente, o senso de prioridade dos projetos mudavam, e muitos foram esfriando.
Aprendi, este ano, que para construir produtos externos você precisa ter uma estrutura mínima interna, para se conectar com o projeto e, preferencialmente, absorvê-lo internamente, para ter controle da velocidade e do ritmo de construção.
Outro aprendizado interessante é que construir produtos externos vale a pena até que se chegue no processo de Go to Market. Depois de um certo patamar de faturamento, o nível dos desafios aumenta, e vai ficando cada vez mais complexo assumir o produto. No médio/longo prazo, o caminho mais fácil para SaaS pós GTM é a aquisição ou acqui-hiring.
Portfólio de Micro-SaaS
Com essas experiências, entendi que, para montar um portfólio de Micro-SaaS, você precisa ter 3 coisas funcionando muito bem:
Ter ou validar um canal de distribuição rápido;
Ter uma nave-mãe que sustente os custos de GTM dos outros projetos;
Ter uma pequena equipe interna.
Para ter múltiplos SaaS, primeiro, você precisa acertar um projeto para entender os princípios básicos de construção de empresa, processos e produto.
Naturalmente, os próximos passos são metrificar e otimizar seu projeto para estabilizar o churn e, em seguida, começar a fazer pequenos investimentos, como contratar uma pessoa (dev) para melhorar o produto ou prestar suporte.
Um erro comum que vejo é as pessoas lançarem 3-4 SaaS sem faturamento em nenhum deles. Aí perde-se todo o propósito de portfólio, e você passa a ter um cemitério de SaaS.
De forma prática, os canais para os meus projetos tracionarem mais rapidamente foram:
Audiência;
Ads (preferencia fim de funil);
Parceria com influenciadores ou infoprodutores.
No caso, se você não tem um canal “rápido”, você ainda consegue montar um portfólio, mas, o tempo de construção será muito maior.
Um portfólio só consegue criar sustentação se você montar um SaaS (ou tiver entrada de receita recorrente) que opera como uma nave-mãe. Ao mesmo tempo, além de custear as operações (investir) em outros projetos, você também pode usar a mesma equipe para co-criar outros projetos, ou investir em parcerias estratégicas (Ex: usar sua equipe para montar um SaaS para um parceiro estratégico que tem distribuição).
Não acredito que tenha muito conteúdo disponível sobre esse conhecimento de portfólio na internet, mas, essas são algumas lições básicas que aprendi. Vamos ver muito este assunto nos próximos anos.
Bônus: Software houses dentro da bolha do Marketing Digital podem ganhar muita grana
Se você tem networking e consegue entrar no mercado do Marketing Digital, se prepare para surfar uma onda gigante que vai rolar de 2025 em diante. Muitos infoprodutores vão querer construir seu SaaS, e o mercado não está pronto para entregar esses serviços com excelência.
Além da venda transacional do desenvolvimento, existe a possibilidade de fazer revenue share ou um modelo de mídia for equity, que permite você compartilhar ganhos do produto de forma recorrente.
O que vai separar sua capacidade de ganhar dinheiro desenvolvendo SaaS para esse mercado será sua experiência em todo o processo de discovery de produto (vulgo validação de ideia) - aprenda comigo o passo a passo de como transformar uma ideia em um negócio.
O papel da comunidade e do conteúdo
A Comunidade de Micro-SaaS é o core de tudo.
O framework funciona sem uma comunidade, mas, ela é o que faz todo o ecossistema girar em torno dos produtos.
Quando você constrói um ambiente em que os empreendedores podem crescer, criar conexões, e ajudarem uns aos outros de alguma forma, você constrói um movimento muito poderoso que reforça autoridade e relacionamento.
A comunidade foi fundamental, pois ela é a peça que ajuda em alguns pilares estratégicos das empresas. Para você ter uma visão mais ampla:
A comunidade ajuda na educação do mercado de Micro-SaaS (um tema muito novo e pouco conhecido);
A comunidade ajuda a criar e educar novos empreendedores (leads) para entrarem no Micro-SaaS PRO;
Quanto mais Micro-SaaS nascem, mais o ecossistema cresce;
A comunidade gera dados qualitativos e quantitativos do ecossistema;
A comunidade gera autoridade e auxilia como funil de vendas;
A comunidade traz ideias de conteúdo;
A comunidade gera engajamento da audiência (retenção);
User generated content (UGC);
SEO.
E assim por diante. São inúmeros benefícios. Ter uma comunidade vai muito além de vender algo. É o poder de fazer seus membros crescerem sem você.
Por esse motivo, meu principal produto não é um curso, mas, sim, um grupo/comunidade (Micro-SaaS PRO), e em como eu posso gerar o máximo de conexões entre membros que estão todos em um mesmo momento de suas jornadas: validando, lançando ou tracionando um Micro-SaaS.
Se você tem audiência e consegue construir uma comunidade em torno dela, você consegue gerar valor de forma continua, sem a necessidade de você estar lá todos os dias. Isso é muito poderoso.
Hard e soft-skills necessárias
Para montar um portfólio de Micro-SaaS, aprendi, este ano, que você precisa ter/desenvolver algumas skills importantes:
Soft-skills
Disciplina, cadência e organização;
Criatividade e pensamento crítico;
Comunicação e networking;
Gestão de tempo e prioridades;
Mentalidade de crescimento (e tomar risco).
Hard-Skills
Gestão de produto;
Customer discovery;
Funil de vendas e copy;
Automações;
Análise de dados e métricas;
Modelagem financeira e contabilidade;
Conhecimento básico em growth hacking;
Gestão de projetos e fornecedores;
Conhecimento básico jurídico;
SEO, UX, UI, Ads;
Gestão de pessoas.
Realmente, é muita coisa, mas, de novo, empreender é um jogo para generalistas, e não especialistas. Quanto maior for a sua ambição, mais skills você precisa ter.
Minha visão para 2025
Ter um estilo de “gestão espojado”, como diz minha família, tem prós e contras. Acho muito gostoso construir negócios diferentes, arriscar e ver o que acontece, mas, ao mesmo tempo, o risco do tombo aumenta todos os dias.
A minha aposta para o ano que vem é que essa estrutura vai se tornar cada vez mais robusta, e os negócios vão começar a operar de forma cada vez mais independente - crescendo cada um em seu próprio ritmo.
O primeiro projeto que vamos levar aos R$ 100k de MRR será o MyGroupMetrics (MGM) e, a partir dessa estrutura, vamos começar a desenvolver novos projetos e/ou comprar projetos da comunidade.
A realidade é que não existe um playbook sobre como construir negócios. Particularmente, vejo isso como uma forma de arte. Empreender é você ser artista e criar suas próprias obras.
Obrigado por ler até aqui :)
P.S.: Se você estiver curtindo o conteúdo, e pensa em construir um caminho semelhante, eu estou abrindo alguns slots de mentoria para 2025. Fale comigo
Que 2025 seja um ano excelente.